投稿者: 編集者

１．概要

　活動報告として登録し紹介する
　　　登録内容：トピック（2015.06.01〜2016.01.20）　１５回開催
　　　　　　　　　　IPAが公開するセキュリティーテーマを記載する
　　　　　　　　活動報告（2015.06.04〜2016.03.31）　３８回開催
　　　　　　　　　　クラブの活動内容を記載する

２．2015年度　事業報告

３．活動報告（抜粋）

４．反省・対応策

　クラブ活動が始まった時点では
　　　事前に当日の課題を各自が発表し
　　　似通って関連が深いテーマでグルーピングし、始めていた

　　　終了間際に各自が当日の成果等を発表し
　　　筆者が全部聞き取り、データ登録を行っていた

　徐々に活動自体が慣れてきたところで
　　　事前の課題出しで、”周りに合わせる”との発言が増え始め
　　　　　個人での課題が見つけにくくなる
　　　グルーピングも気の合う仲間同士になることが多くなる

　　　終了間際に聞き取りを行なっても、発言内容が乏しくなる
　　　　　必然的に、「活動報告」も内容が乏しくなる

　改善策として、時間帯の前半に集中講義を実施してみた
　　　興味の湧きそうなテーマを選び、講義形式に切り替える

　　　少し続けたが、余り変化は見られず
　　　　　講義中は集中するが、自由学習になると談話が多くなる

　　　気分転換に時間帯の真ん中で「お茶の時間」を設ける
　　　　　却って逆効果となり、年度末には活動記録は覚束なくなる

　　　年明けから「学習記録」システムを用意する
　　　　　各自の状況報告と兼用で、学習の進捗等を把握する
　　　　　管理するつもりではなかったが、嫌われたようで浸透せず

　　　　　次年度からは新たな体制・方針で活動する

活動報告（課題報告）

　　クラブ員の方は”活動報告”の不明なところは「質問箱」に上げてください

活動報告（課題報告）

　　クラブ員の方は”活動報告”の不明なところは「質問箱」に上げてください

　　事務局より
　　　　・クラブのＨＰリニューアルについて
　　　　　　オープンは１２月１７日（木）となります
　　　　　　会員証（ＩＤとパスワード記載）を手交する

　　次週は１２時から「会議」です

活動報告（課題報告）
　　（１）操作グループ
　　　　・写真の取り込み
　　　　　　整理作業を続ける

　　　　・【Ｐａｉｎｔ．Ｎｅｔ】の使用
　　　　　　写真の加工を練習する

　　　　・メーラの使用
　　　　　　Thunderbirdのインストール
　　　　　　　　アカウント取得し、送受信を行う

　　　　　　ログインできない
　　　　　　　　パスワードの間違いだと思われるが、先に進まない
　　　　　　　　秘密の質問にも答えられず、先に進めない
　　　　　　　　諦めることにする

　　　　　　写真を添付する
　　　　　　　　送受信を繰り返す

　　　　　　アドレス帳の移動
　　　　　　　　次回の課題とする

　　（２）Ｏｆｆｉｃｅグループ
　　　　・Ｗｏｒｄの利用
　　　　　　自習

　　　　・Ｅｘｃｅｌの利用
　　　　　　自習

　　（３）開発グループ
　　　　・Pythonの使用を開始する
　　　　　　Ｕｂｕｎｔｕで動作確認したいので環境を準備する
　　　　　　　　インストールまで終了、その後は手探り状態
　　　　　　目的がＵｂｕｎｔｕ環境でPhythonを動かす、なので
　　　　　　　　ネット上に情報が少ない、情報を集めきれない
　　　　　　　　私はここで諦め、ＰＨＰを勧めて調査を打ち切る

　　　　・ＨＰの仕様変更
　　　　　　電話番号の表示を止めて、メールアドレスを表示する
　　　　　　　　今後の煩わしさを考えての対応

　　クラブ員の方は”活動報告”の不明なところは「質問箱」に上げてください

活動報告（課題報告）
　　（１）操作グループ
　　　　・写真の取り込み
　　　　　　取り込み操作と整理作業を繰り返す

　　　　・【ペイント】でのお絵かき
　　　　　　実際に描画した経験者なしのため、先に進まず
　　　　　　　　本当にペイントでお絵かきができるかどうかも含めて再確認する
　　　　　　次回までに対応策を考える

　　　　・スマホから画像を取り込む
　　　　　　当日、現場では実際には試さず、手順等の確認に止める
　　　　　　　　家に帰ってから試行する（後日上手くいったとの報告あり）

　　　　・ＣＤのラベル印刷
　　　　　　プリンターに付いてくるソフトの名前が分からず
　　　　　　　　ソフトをインストールしたかどうかも不明？
　　　　　　　　次週、確認する

　　　　・ＨＰＢでの画像編集
　　　　　　編集作業を繰り返す

　　（２）Ｏｆｆｉｃｅグループ
　　　　・ＷＯＲＤで図形のグループ化
　　　　　　一つ一つをグループ化する方法を練習する
　　　　　　次週には、ひとまとめにしてグループ化する方法を練習する

　　　　・ＷＯＲＤで文書作成
　　　　　　複数の課題に対して作りこみの練習を行う

　　　　・【libreoffice】の【writer】を練習する
　　　　　　オープンオフィス系のソフトに挑戦する
　　　　　　　　Ｗｏｒｄとのギャップを確認する

　　（３）開発グループ
　　　　・所属クラブのＨＰ作成
　　　　　　お休み

　　　　・ＰＨＰでの開発
　　　　　　「会員ブログ」の更新通知
　　　　　　　　お休み

　　　　・サービスアプリの開発
　　　　　　「質問箱」と「会員ブログ」の更新通知機能が完成する
　　　　　　　　新規に投稿されると
　　　　　　　　　　・個人の掲示板に通知メッセージが表示されます
　　　　　　　　　　・定刻までに既読にならなければメールが届く
　　　　　　１０日より稼働します

　　　　・写真のアルバム作成
　　　　　　先が見えず

　　（４）Ｗｉｎｄｏｗｓ１０について
　　　　　　特に話題に上がらず
　　　　　　ヒアリングせず

　　前期の整理
　　　　・グループでの活動
　　　　　　全体を大よそ３グループ程度に分けて活動する
　　　　　　　　事前に各自の課題をヒアリングして、やるべきことを把握する
　　　　　　　　フリーな人間が各グループをサポートする

　　　　・クラブ専用のサイトを構築する
　　　　　　情報交換の場を提供する

　　後期の課題
　　　　・新規参画者への対応
　　　　　　随時入会されてくるので、受け入れ体制を用意する

　　　　・課題の分類わけ対応
　　　　　　時間差を置いて同じ課題が浮かび上がることが多いので
　　　　　　　　各グループ内での解決を考える

　　クラブ員の方は”活動報告”の不明なところは「質問箱」に上げてください

裁判にまで至った、みずほ証券と東京証券取引所の裁判

１．経緯

　２００５年１２月８日　９時２７分
　　　証券会社から新規上場銘柄に「１円６１万株」の売り注文が入った
　　　　　実は「６１万円１株」のつもりであったが、誤入力してしまった
　　　　　警告メッセージが出たが、担当者は無視して先に進める

　　　証券取引所は注文を受け入れた

　２００５年１２月８日　９時２８分３０秒
　　　担当者は気付いて「売り注文」の取消処理を行った
　　　　　３回ともエラーとなり取り消せず
　　　証券取引所と直結システムで「売り注文」の取消を行う
　　　　　これもエラーとなり取り消せず
　　　急いで、反対売買によって買い戻すことを決定し、買い注文を出し続ける

　　　１０分間で６１万株全てが約定する

　２００５年１２月８日　１０時２０分
　　　慌てて売る人、間違いだと気付いて買う人と乱高下を繰り返す
　　　　　ストップ高で取引停止となる
　　　１時間余りの間に、９万７千株余りの売買が成立する

２．問題点の整理

　証券会社
　　　警告メッセージを出しているにも関わらず、安易に先に進めてしまった
　　　　　発行株数（約１万５千株）に対して異常な売り注文を許可した

　証券取引所
　　　取消注文が受け付けられなかったこと
　　　　　※後日、原因は過去の修正ミスによるバグと判明
　　　即座に売買の停止が出来なかったこと

３．裁判の経緯

　２００６年１０月２７日
　　　証券会社が証券取引所に４１５億円の損害賠償を求める

　２００７年～２００８年
　　　証券側
　　　　　取消し注文が処理されなかったのは「債務不履行」である
　　　　　誤発注にも関わらず、取引のマッチングを止めなかったのは
　　　　　　　「付合せ中止義務違反」である
　　　　　売買を停止出来なかったのは「売買停止義務違反」である

　　　東証側
　　　　　取引所の義務は、取引参加者を参加できるようにすることである
　　　　　個別の注文を処理する契約上の義務はない

　２００９年１２月４日
　　　東京地裁は１０７億円の賠償額を証券取引所に認定した
　　　　　証券取引所が誤発注を認識しても、
　　　　　　　売買システムを停止できなかった点を重過失とした
　　　　　　　　※システムが原因ではなく、人間系の業務不備と判断した模様
　　　　　証券取引所のシステムの不具合は重過失では無いとした

　　　２週間後に双方とも控訴する

　２０１２年２月
　　　ソースコードを開示して、バグを巡る争いになる

　　　遡る２０００年２月に運用テストで発見された不具合を証券取引所は修正した
　　　　　その際に３箇所のソースコードを修正したが
　　　　　　　内の１箇所に「注文の取消」が出来なくなるような修正を施す

　　　ソフトのバグは「重過失」となるか
　　　　　・バグの作り込みは「過失」かどうか
　　　　　　　著しい注意義務違反として損害賠償の対象になるか？
　　　　　　　　　※殆ど故意とみなされる様な行為は賠償対象となる
　　　　　・（過失になるとして）開発者がどこまで賠償責任を負うのか？
　　　　　　　企業対企業の契約だと、
　　　　　　　　　免責事項等が用意されており、ある程度賠償責任を免れる
　　　　　　　　　だが、今回のような社会性のあるシステムだと
　　　　　　　　　　　「過失」の範囲を広げるかもしれない
　　　　　　　　　　　　　　※影響力が大きいと判断すればの話
　　　　　・テストで発見できたかどうか
　　　　　　　証券取引所は、テストでバグを出さないようにするのは無理と主張
　　　　　　　証券会社は修正点のテストもしくは回帰テストをすれば
　　　　　　　　　発見できたはずと主張

　　　　　※前方での修正の結果、項目値が初期化され分岐条件に合致しなくなった
　　　　　※後になってみれば、何故テストしなかったのかと悔やまれる様な場所
　　　　　※別の要件で修正した際に、全ロジックの回帰テストをするとも思わない

４．裁判での争点

　裁判の争点
　　　ソフトウエアのバグを「重過失」と認定することは可能か、が焦点となる
　　　ソフトウエア工学上の論争を戦わせる異例の展開を整理する

５．判決の内容

　２０１３年７月２４日
　　　東京高等裁判所は１審を指示する
　　　　　・誤発注が判明した後も東証が売買を停止しなかったことについて
　　　　　　　第一審と同じく東証の重過失を認定した
　　　　　　　過失の割合も東証が７割、みずほ証券が３割と変わらず、
　　　　　　　　　賠償金額に変更はない
　　　　　・みずほ証券の売買システムのバグや債務不履行の考え方などについて
　　　　　　　第一審とは異なる判断が下された

　　　前提条件
　　　　　東証が取引先の証券会社に負っている債務は
　　　　　　　個別の注文に対して取消処理を行う義務はないものの
　　　　　　　「適切に取消処理ができる市場システムを提供する義務」はあった
　　　　　　　　　バグを提供していた点で「債務履行は不完全だった」とした
　　　　　システムを開発した富士通と、開発を委託した東証との関係については
　　　　　　　「富士通は東証の債務履行補助者だった」と認定した
　　　　　　　富士通に重過失があれば、信義則上、東証の重過失と同一視できる

　　　高裁の判断
　　　　　本件のバグが重過失に当たるかを検討した
　　　　　　　富士通によるバグの発見などが容易だったとすれば、
　　　　　　　東証が重過失を犯したことになる

　　　　　専門家の意見書が「相反する」ものであり
　　　　　　　いずれかの主張を一方的に採用することを避けた

　　　　　今回のバグが複数の条件の組み合わせで発生することから
　　　　　　　本件バグの発見等が容易であることを認定することは困難

　　　　　契約の免責条項について
　　　　　　　東証側に故意、重過失がない限り、
　　　　　　　　　東証は取引所の利用に伴う損失の責任を負わない
　　　　　　　東証に重過失があったかを立証する責任はみずほ証側にあるとした

　　　　　バグの発見などが容易だったと認定するのが難しい以上
　　　　　　　後知恵の弊に陥ることがないようにするが肝要、とした
　　　　　　　東証を重過失と認めることはできず、
　　　　　　　　　契約の免責条項はそのまま適用されるとした

　　　　　バグを含むシステムを提供した東証の債務履行は不完全だったものの
　　　　　　　免責規定により賠償義務は負わない、というのが裁判所の結論

　　　その後、双方とも控訴する

　２０１５年９月３日
　　　最高裁判所が上告を棄却する
　　　　　東京証券取引所の１０７億円の賠償額が決定する

前回と同じく、書面で課題を提出していただきスタートする

無線ＬＡＮルーターのＷｉ－Ｆｉ接続台数が満杯になる
　　本日は２０名余の参加があり、ネットに接続できない人が発生した
　　　　実際は繋がったり切れたりの繰り返しで、接続できない訳ではない
　　　　今後とも、毎回繰り返されるのは必至

　　以前より、通信量の問題も発生している
　　　　月の半ばには１ヶ月分の制限量を軽く超している
　　　　　　越してしまうと、通信スピードが遅くなる

解決が必要なのは接続台数ではなく１ヶ月間の通信量

活動報告（課題報告）
　　（１）操作グループ
　　　　・夏休みの宿題
　　　　　　お孫さん（小学４年生）の「夏休み新聞」の編集作業に携わる
　　　　　　時間内に完成させて後は自宅で印刷のみとなる

　　　　　　小学生ながらちゃん時間内に完成させたのは立派

　　　　・不必要な販促メッセージへの対応
　　　　　　ソフトの導入を勧めてくるメッセージに対する諾否の判断を行う
　　　　　　　　周りからの助言を得て、否とする

　　　　・写真の取り込み
　　　　　　思った通りに写真を取り込めない
　　　　　　　　手順を見直すことによって解決する
　　　　　　　　残りは自宅にて今後順番に対応する

　　　　・写真にコメントをつけたり音楽を埋め込む
　　　　　　【MovieMaker】を使って練習する

　　　　・音楽の取り込み
　　　　　　ＤＶＤに焼き付けるが音が出ない、時間切れとなる
　　　　　　　　次週にまわす

　　　　・電子メールの本文
　　　　　　外部ファイルとして書き出し、保存する方法を練習する

　　　　・当クラブサイトへのアクセス
　　　　　　基本認証を掛けてあるので、ＩＤとパスワードの入力が必要
　　　　　　　　入力を促すメッセージが英語のため判別不能になる
　　　　　　　　　　頻繁には発生しないので記憶に残りにくいメッセージではある
　　　　　　　　　　　　※クッキーをクリアしない限り発生しないメッセージ
　　　　　　簡単に解決する

　　（２）Ｏｆｆｉｃｅグループ
　　　　・Ｗｏｒｄの操作
　　　　　　初めての方にキーボード操作から入力操作までを説明する

　　（３）ＨＰグループ
　　　　・無料レンタルサーバーの使用
　　　　　　本日はお休み

　　　　・写真のアルバム作成
　　　　　　デモの予定であったが
　　　　　　　　ローカルファイルの操作の度に、ＭＳソフトから許可を求められる
　　　　　　　　　　コントロールが切り替わる度にメッセージを確認して承認する
　　　　　　　　承認作業が煩雑、一気通貫に行う様に修正する

　　　　　　デバッグに手間取る、次週に持ち越す

　　（４）Ｗｉｎｄｏｗｓ１０について
　　　　・今週、新たに１名がインストールしたと思われる
　　　　　　特に不都合なことは発生していない、と思われる

　　クラブ員の方は”活動報告”の不明なところは「質問箱」に上げてください

新しい方が２名ほど来られたので久しぶりに
　　当クラブのホームページに皆でアクセスする

　　日頃、会員といえども頻繁にはアクセスしていないことが分かった
　　　　以前から色々と不都合が現れていたようで、一気に質問攻めにあう
　　　　　　※掲示板機能の使い方も浸透していないことが分かった
　　　　急遽、ホームページの表示方法に手を加えてスッキリさせる

　　時々は全員でＨＰにアクセスするのも必要だと感じた

活動報告（課題報告）
　　（１）操作グループ
　　　　・【Thunderbird】でメールの保存
　　　　　　保存方法を練習する

　　　　・【Norton】の契約延長
　　　　　　毎回、判読不明な文章が表示される
　　　　　　　　セキュリティーソフトの中間更新の督促と判明、契約を継続する

　　　　・画像の整理（１）
　　　　　　複数のＳＤカードからＰＣのＨＤＤに取込む
　　　　　　　　一覧表示が可能になり、取捨選択が楽になる
　　　　　　　　今後、手順化して繰り返しながら画像を整理する

　　　　・画像の整理（２）
　　　　　　日付単位、人物単位等区分けして整理したい
　　　　　　　　ＳＤカードからＰＣに取込むことからスタート
　　　　　　　　アルバムの作成を目指す

　　　　・画像の整理（３）
　　　　　　昔の写真（印画紙）をＰＣに取込みたい
　　　　　　　　ＳＣＡＮのやり方等を検討する
　　　　　　　　次週以降に具体化させる

　　　　・ラベル印刷について
　　　　　　印刷用ソフトをローカルＰＣ内で探す
　　　　　　　　プリンター購入時にインストールしたソフトがあるはず
　　　　　　　　次週までに、自宅で印刷まで試行してみる

　　（２）Ｏｆｆｉｃｅグループ
　　　　・手書き地図を作成する
　　　　　　【Word】で作成する
　　　　　　次に【PaintShop】で自由に描画してみる
　　　　　　　　交差点等の表示に工夫が必要と分かる
　　　　　　　　次週以降も継続する

　　　　・【Word】の機能を確認
　　　　　　個別に機能を一つづつ確認する

　　（３）ＨＰグループ
　　　　・ホームページを作成したい（１）
　　　　　　【Word】で原型を作成し、ＨＴＭＬに出力する
　　　　　　　　ブラウザーで動きを確認する
　　　　　　　　Ｌｉｎｋのとび先を自由に設定し確認する

　　　　　　もう少し自由にサイトを作り上げたい
　　　　　　　　無料レンタルサーバーを説明する
　　　　　　　　　　自宅でアカウント取得までやってみる、次週確認する

　　　　・ホームページを作成したい（２）
　　　　　　ＨＰＢで作成中のサイトに、投稿記事の一覧をサイドに表示させたい
　　　　　　　　最初は、一つ記事を書いて一つLink用の見出しを作成した
　　　　　　　　記事を一つ作成し一つＬｉｎｋを追加すると、
　　　　　　　　　　今後これが延々と繰り返されると気付く
　　　　　　　　そこで、【ＷＰ】の存在を説明する
　　　　　　　　　　ＷＰをインストールして最初のログイン画面まで表示させる
　　　　　　　　　　次週より、記事の作成に挑戦する

　　　　・特定サイトへの記事投稿を半自動化したい
　　　　　　一つ一つの記事をアップロードする手間を簡略化させたい模様
　　　　　　　　動的にリソース情報を取得するのは、許されるか否か不明確のため
　　　　　　　　慎重に試行を繰り返す、ことにする

裁判にまで至った、日本ＩＢＭとスルガ銀行

１．経緯
　開発現場の実態を時系列で整理する
　　　・ＮＥＦＳＳ／Corebank・・・次世代金融サービス・システム
　　　　　Corebank・・・フィデリティ・インフォメーション・サービス（FIS）の
　　　　　勘定系パッケージソフト
　　　　　　　顧客単位で複数の口座を管理する
　　　　　　　金融商品を組み合わせて素早く開発できる
　　　・ＢＲＤ・・・BusinessRequirementDefinition（要件定義）

２．裁判所での争点

　東京地方裁判所では
　　　ＩＢＭに対し、約７４億１千４百万円並びに遅延損害金の支払いを命じる
　　　　　ＩＢＭのＰＭ義務違反を指摘する、
　　　　　　　プロジェクトの企画・提案段階での機能検証が不足
　　　　　　　これを見逃したとした

　東京高等裁判所は
　　　第一審判決を変更し、
　　　　　ＩＢＭに対し４１億７千万円及び遅延損害金の支払いを命じる

　　　　　ＩＢＭのＰＭ義務違反は
　　　　　　　提案・企画段階ではなく、
　　　　　　　要件定義を経て両社が最終合意書を交わした段階とした
　　　　　　　　　賠償額を約４２億円に減額する
　　　　　２００５年の段階で、
　　　　　　　当初の開発範囲や期間では完成できないとＩＢＭは認識していた
　　　　　　　開発を継続するなら、
　　　　　　　　　開発費用、スコープ、期間のいずれかを抜本的に見直すか
　　　　　　　　　開発そのものを断念するかを決定すべきだった
　　　　　　　ＩＢＭがこの段階で抜本的な変更、
　　　　　　　　　又は中止を説明・提言・リスクの告知をしていない
　　　　　　　　　これがＰＭ義務違反に当たるとした

　　　　　　　ＩＴベンダーには
　　　　　　　　　ユーザーに対してＰｊｔの抜本的な見直し、
　　　　　　　　　　　又は中止を提言する義務を負う
　　　　　　　　　ユーザーに対して適切にリスクを説明するのは義務とした

３．裁判での双方の言い分

　ＩＢＭ側からの言い分
　　　・ＩＴベンダーだけにＰＭ義務を負わせるのは不当
　　　　　ユーザー企業にも十分なリスク分析能力がある場合、といった前提で
　　　　　　　スルガ銀行は優秀なＩＴ部門を持ち、
　　　　　　　　　Pjt遂行に関わるリスクを分析する能力を備えていた
　　　　　　　Pjtが危機的局面にあるという認識は両社で共有していた

　　　・ＰＭ義務等を課される条件が曖昧である
　　　　　最終合意書が締結された段階でPjtは危機的局面にはあったが
　　　　　　　抜本的な見直しや中止の提言が必要な段階ではなかった
　　　　　　　要件定義で明らかになった開発スコープの拡大は、
　　　　　　　　　ＩＢＭの費用負担で賄える範囲だった

　スルガ側からの言い分
　　　・最終合意書の前に支払った費用も賠償額に認めるべき
　　　　　ＰＭ義務違反など
　　　　　　　ＩＢＭの不法行為が、プロジェクト失敗の原因と認めている
　　　　　Pjt失敗が原因でスルガ銀の全支払い額が損失になった以上
　　　　　　　不法行為とスルガ銀の全損害には、
　　　　　　　　　賠償が認められるだけの因果関係がある

　　　・パッケージ適用の問題
　　　　　技術的にCorebankを邦銀に適用する事は可能とした点
　　　　　　　大規模なカスタマイズなどで技術的に可能であるとしたことは
　　　　　　　費用対効果を含めて可能であるとは限らない

　教訓
　　　見直し・中止の手続き整備を行う
　　　　　想定と実態に大きな乖離があることが明らかになった際
　　　　　すみやかに抜本的な見直しや中止を視野に入れた協議に入ることを
　　　　　ＩＴベンダーとユーザー企業があらかじめ定めておく

４．裁判で明らかになった内容

　２００４年に発表になった「新経営システム」の概要
　　　投資額を１００億円弱にとどめる
　　　勘定系と情報系と統合する
　　　　　顧客に合わせて融資の利率や期間を柔軟に設定する
　　　　　他行や証券・保険会社の金融商品を含む口座管理を行う
　　　運用保守のコストを従来の４分の１にする

　　フィデリティ・インフォメーション・サービスの
　　　　勘定系パッケージソフト【Corebank】をカスタマイズするが業務の中心

　懸念事項
　　　パッケージソフト導入プロジェクトの特殊性
　　　　　既に標準的なシステム機能を実装したシステムがあるために
　　　　　　　どう業務で使いこなしていくかという視点で進めることになる
　　　　　海外のパッケージを日本化する必要がある

　　　パッケージソフトの導入は実際に動かしながら進めるのが普通
　　　　　プロトタイプと呼ばれる初期設定バージョンを採用する
　　　パッケージ機能に精通した担当者がシステム機能を説明しながら、
　　　　　ユーザー側の業務に適合させる

　失敗の原因
　　　・ベンダ側がパッケージ機能を熟知していなかった
　　　　　開発を開始するに当たり【Corebank】の機能や充足度、
　　　　　その適切な開発方法等について、
　　　　　あらかじめ十分に検証又は検討したものとはいえない、と結論付けた
　　　　　　　・ユーザーの要求を理解できる業務知識と
　　　　　　　　　利用するパッケージの構造を熟知している者を
　　　　　　　　　プロジェクトに参加させることが必要であるにも関わらず、
　　　　　　　　　技術者等の要員を配置していなかった
　　　　　　　・パッケージソフトはカスタマイズが必要であるにも関わらず
　　　　　　　　　ＩＢＭは【Corebank】の改変権を有していなかった
　　　　　　　・カスタマイズに関して【Corebank】の権利者との間で
　　　　　　　　　十分な協議が整っていなかったことを
　　　　　　　　　ＩＢＭがスルガ銀行に説明していなかった

　対応策はどうであったか
　　　・ＩＢＭ側は提案するパッケージを知悉しておくべきことは必須であるが
　　　　　そうでない場合は、リスクを開示し回避手段を策定・提案すべき
　　　・ＩＢＭ側はパッケージの改変権を有していないことから
　　　　　自由度がかなり制限されることを発注者に開示しておくべき
　　　・スルガ側は自らリスク管理を行うべきであった
　　　　　業務適合性、ソフトの改変権、ベンダーのプロジェクト参画について
　　　　　事前に評価基準を定めておき、
　　　　　それを元に評価・選択し、実現可能性を判断すべき
　　　・スルガ側はリスク管理のスキルがない場合は
　　　　　第三者の外部コンサルにＰＭのサポートを依頼してもよかった

５．結論

　日本ＩＢＭ全面敗訴の深層
　　　書面として残された証拠の重要性が浮き彫りになる
　　　ＩＢＭは「営業秘密を保護するため」として判決書の閲覧制限を申立てる
　　　東京地裁が「内容は営業秘密に当たらない」として却下、全文公開に至る

　　　約２００ページの判決書から見えてくるのは、書面の証拠としての重み
　　　　　双方の幹部によるステアリングコミッティーの議事録を証拠として引用
　　　　　一方で法廷における日本ＩＢＭの証言はほとんど採用されなかった

　東京地裁がなぜ日本ＩＢＭを「ＰＭ義務に違反した」とみなし、
　　　スルガ銀は「協力義務に違反していない」と判断したのか

　　　「Corebank」の採用に際してリスクに見合った検証をしなかった点
　　　　　・邦銀が基幹系システムに海外製パッケージを採用した例がない
　　　　　・日本ＩＢＭは他の業種ではパッケージベースの開発経験があるが、
　　　　　　　　銀行システムではこの手法で開発した経験がなかった

　ITベンダーに
　　　パッケージの機能、開発手法、リスク等について検証または検討し、
　　　　　適切な開発方法を採用する義務があった

　　　「リスクの検証または検討」と「適切な開発方法の採用」を怠った
　　　　　・要件定義の迷走
　　　　　　　　日本IBMは当初、現行システムをリバースエンジニアリングする
　　　　　　　　現行踏襲型のアプローチで要件定義書を作成した

　　　　　　　　日本IBMはその後「開発手法に誤りがあった」として、
　　　　　　　　パッケージベースのアプローチである２回目の要件定義を実施

　　　　　　　　これも十分にパッケージベースの手法に沿っていないとし、
　　　　　　　　ＦＩＳ社員を交えたフィット＆ギャップ分析を軸とする
　　　　　　　　３度目の要件定義を実施する

　　　　　・性能などの検証不足
　　　　　　　プロジェクト終盤、
　　　　　　　テメノス製パッケージ「TCB」を採用する代替案を提示した際、
　　　　　　　「CorebankをJava化したもののパフォーマンスが悪いことが判明
　　　　　　　　　「Corebankについて日本の銀行の諸制度に合致させることが
　　　　　　　　　難しかったのは事実」などと述べていた

　　　　　・ＦＩＳとの協力体制の整備不足
　　　　　　　改変権を持つFISとの協業が不可欠だったにもかかわらず、
　　　　　　　ＦＩＳとの役割分担、作業量、費用などについて
　　　　　　　十分に検討した形跡がなかった

　　　　　・不十分な情報開示
　　　　　　　日本ＩＢＭはCorebankの採用に関する上記リスクを
　　　　　　　　　スルガ銀に伝えていなかった　
　　　　　　　代替パッケージを提案する際にも
　　　　　　　　　完成時期や費用負担について説明できなかった

　東京地裁は議事録を基に以上の事実を認定、日本IBMがPM義務に違反していた
　　　「強い疑念を抱いても不自然ではない状況が作り出された」とし、
　　　スルガ銀がTCBの提案を受けた段階で
　　　プロジェクトの中止を決断したことについては、
　　　「何ら非難に値するものではない」と認定する

木曜日は何故か雨の日が多い気がします、館内がなんだか湿っぽい
　　昔に戻って、全体説明を行ってから各自の課題解決に取り組む

課題解決に入る前に全体説明を行う
　　・当クラブのＨＰへの入り方を練習する
　　　　ＵＲＬを手打ちする人が居るので、解決策を幾つか検討する
　　・当ブログ（会長ブログ）の使い方を説明する
　　　　この場で初めて見る人が多いことが分かった
　　・会員専用のサイトについて説明する
　　　　公開、非公開の違いを具体例で示す

活動報告（課題報告）
　　（１）操作グループ
　　　　・スマホに存在する写真をＰＣに取込む
　　　　　　アプリを動かして手軽に取込む
　　　　・スマホのＷｉ-Ｆｉ接続を練習する
　　　　　　用意されたＷｉ-Ｆｉ端末に接続してみる
　　　　・メールの送信を練習する
　　　　　　繰り返し練習する
　　　　・朝刊太郎の操作
　　　　　　巨大な画像（デジカメ）を縮小して張り付ける、繰り返す
　　　　・画像の編集
　　　　　　特定のソフトで開くと縦に見えるが、
　　　　　　　　他のソフトで開くと横になっている
　　　　　　　　縦横を変更した際に、変更されないソフトがある
　　　　　　　　使い慣れたソフトで画像の操作を行う、ことを勧める

＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊

　後日、原因が判明する
　　　　「Exif」の記事を参照

＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
　　　　・画面のキャプチャーを練習する
　　　　　　「PrintScreen」キーの操作を練習する

　　（２）Ｏｆｆｉｃｅ製品グループ
　　　　・Ｗｏｒｄの罫線を取り扱う
　　　　　　罫線を引いたり、消したりを繰り返し練習する
　　　　・Ｗｏｒｄの装飾文字を取り扱う
　　　　　　ワードアートを使ってみる
　　　　　　複数のワードアートを使って印刷原稿を仕上げる
　　　　・Ｅｘｃｅｌの次の課題を見つけたい
　　　　　　進め方で意見が割れる
　　　　　　　　教則本に従って順番にこなしていく方法
　　　　　　　　自分で具体的な課題を見つけ出す方法
　　　　　　家計簿を付けてみる（クラブ内に以前やった人が居る）

　　（３）ＨＰ作成グループ
　　　　・ホームページ作成
　　　　　　新旧のＨＰ移設
　　　　　　　　ＦＴＰを繰り返し練習する
　　　　・ＰＨＰを使ってメール送信
　　　　　　メールを送信できる環境構築から取り組む
　　　　　　　　仕切り直しで再挑戦

　　（４）その他
　　　　・ＰＣ用のアカウントについて
　　　　　　アカウントの違いを説明する
　　　　　　次回にはアカウント取得を自分でやってみる

　パソコンクラブ「千代田」が誕生しました
　　総会を開催し新執行部体制が承認され無事にスタートしました
　　上手く聞き込めていないので次回でフォローします

新体制が決まりました
　　総会が開催され以下の執行部体制が承認されました
　　　　会長にＴ氏、副会長にＳ氏、事務局長にＫ氏、会計にＯ氏
　　　　他に監査役にＭ氏が選出されました

活動報告（課題報告）
　　（１）操作グループ
　　　　・ファイル（フォルダー等）の操作方法
　　　　　　操作を繰り返し練習する
　　　　・Picasaの操作方法
　　　　　　使用経験者が居なくて、解説書等の収集に努める
　　　　　　　　後日、会員より対応策が示された（※後日修正）
　　　　　　試行してみて、次回からは不明点を順番に潰すことにする
　　　　・朝刊太郎の操作方法
　　　　　　貼り付ける順番を確認し、繰り返し練習する
　　　　　　　　見出しと写真を優先して貼り付けるのがポイント
　　　　・Fencesのインストール（※後日修正）
　　　　　　デスクトップアイコンを整理するソフト
　　　　　　使用しているアカウントが日本語のため、
　　　　　　　　インストールが先に進まず
　　　　　　　　対応策は種々あるので個人に任せ、次回に対応する

　　（２）Ｏｆｆｉｃｅ製品グループ
　　　　・Ｅｘｃｅｌでの住所録出力が上手くいかない
　　　　　　印刷時の横幅定義を修正して対応する
　　　　・所属団体用のチラシ作成
　　　　　　Word作成分をベースにしてExcelでの作成に挑戦する
　　　　・自習してきたExcelによる成果物の確認
　　　　　　数名で確認する
　　　　・Power Pointでのプレゼン方法
　　　　　　プロジェクターに繋げて、スライドショーを実演する

　　（３）ＨＰ作成グループ
　　　　・ホームページ作成
　　　　　　当クラブの資料棚に存在するＨＰ関係の資料を説明する
　　　　　　　　HPB12のインストール
　　　　　　　　　　テーブルによる段組方法までを説明する
　　　　　　　　　　自習・試行し、次回から不明点を順番に潰す
　　　　・HPBの操作方法
　　　　　　インストールして操作をし始める
　　　　　　　　FTP転送でサーバーの情報が不明のため作業は中断する
　　　　　　　　自習・試行し、次回から不明点を順番に潰す
　　　　　　好みのページをダウンロードして修正する
　　　　　　　　繰り返し練習する
　　　　・ＨＰ上でスライドショーを行う
　　　　　　Java Scriptのコーディング見本を入手し、HTMLに組み込む
　　　　・ＰＨＰを使ってメール送信
　　　　　　細かくヒアリングできず、動かない原因の切り分けができず
　　　　　　　　環境設定が悪いのか？、コーディングが悪いのか？
　　　　　　　　メール送信できる環境でテストしているかどうか？
　　　　　　　　自習・試行し、次回から不明点を順番に潰す

　　（４）その他
　　　　・当クラブの資料棚について
　　　　　　クラブ専用サイトに公開する、かどうかを検討する
　　　　・ＰＣ用のアカウントについて
　　　　　　家族と共有しているＰＣが多いので
　　　　　　　　管理者権限を有している人が家族内に居るなら
　　　　　　　　家族間で調整していただく
　　　　　　アカウントの違いを解説して説明する必要がある

孫氏の兵法

　中国春秋時代（前７７０～前４０３）に斉の国に生まれた孫武が書いた
　　　第１篇の冒頭（計篇）
　　　　　孫子曰く、兵は国の大事、死生の地、存亡の道、察せざるべからず。
　　　　　ゆえにこれを経るに五事をもってし、
　　　　　これを校ぶるに計をもってして、その情を索む。

　　　　　軍事は国の重大事であり、その死生を分ける地や存亡の道は熟慮せよ。
　　　　　　　これを謀り考えるには五つの事項と七つの基準で実情を探れ。

　　　　　経営は企業にとっての大事である。
　　　　　　　社員の死活、企業の存亡がかかっているから熟慮が肝心だ。
　　　　　　　それだから、経営は五つの視点と七つの基準で考慮・比較して、
　　　　　　　適切に判断せよ

　　　　五事（計篇）
　　　　　　一に曰く道、二に曰く天、三に曰く地、四に曰く将、五に曰く法。

　　　　　　道は国家の上下が心を一つにするそのより所、
　　　　　　天は季節や天候などの自然環境、
　　　　　　地は戦場の地形であり、
　　　　　　将は軍団を率いる統率者、
　　　　　　法は統率を可能とする規則

　　　　　　道＝ミッション
　　　　　　天＝マクロ環境
　　　　　　地＝業界・市場
　　　　　　将＝リーダー
　　　　　　法＝内部環境

　　　　七計（計篇）・・・ライバルと比較せよ
　　　　　　曰く、主いずれか道ある。
　　　　　　将いずれか能ある。
　　　　　　天地いずれか得たる。
　　　　　　法令いずれか行われたる。
　　　　　　兵衆いずれか強き。
　　　　　　士卒いずれか練れたる。
　　　　　　賞罰いずれか明らかなる。
　　　　　　吾れこれをもって勝負を知る。

　　　　　　ミッションを理解しているのはいずれか。
　　　　　　リーダーの能力が高いのはいずれか。
　　　　　　有利な環境はいずれか。
　　　　　　組織の制度が適切なのはいずれか。
　　　　　　組織力が優れているのはいずれか。
　　　　　　社員が訓練されているのはいずれか。
　　　　　　賞罰が公明なのはいずれか。
　　　　　　勝敗はこの比較で分かる

　　　　　　主＝経営者
　　　　　　将＝リーダー
　　　　　　天地＝環境（マクロ環境、業界・市場）
　　　　　　法令＝組織の制度
　　　　　　兵衆＝組織力
　　　　　　士卒＝社員
　　　　　　賞罰＝賞罰

　　　　戦わずして勝つ（謀攻篇）
　　　　　　孫子曰く、およそ兵を用うるの法、
　　　　　　国を全うするを上となし、国を破るはこれに次ぐ。
　　　　　　　　（中略）
　　　　　　このゆえに百戦百勝、善の善にあらずものなり。
　　　　　　戦わずして人を屈するの兵、善の善なるものなり。

　　　　　　およそ軍事というものは、
　　　　　　国を保全維持するものであって敵国を打ち破るものではない。
　　　　　　　　（中略）
　　　　　　だから、百戦百勝は最上ではなく、
　　　　　　戦わずして相手を屈服させるのが最上なのだ

　　　　　　およそ経営というものは、自社の競争優位を保つのが上策で
　　　　　　ライバルを打ち破るのはそれに劣る。
　　　　　　　　（中略）
　　　　　　したがって、百戦百勝は決して最上の上ではない。
　　　　　　戦わずしてライバルを屈服させるのが最上の上なのだ

　　　　詭道
　　　　　　ライバルをあざむく戦略や戦術
　　　　　　ライバルとの違いを出す戦略や戦術

　　　　　　他社と違う独自性のあるポジションを創り出すこと
　　　　　　つまり戦略的ポジショニングを意味する

　　　　　　詭道を徹底してこの戦略的ポジショニングを築くこと、
　　　　　　そうすれば戦わずして相手を屈服させられる

　　　　不敗の態勢（形篇）
　　　　　　孫子曰く、昔のよく戦うものは、先ず勝つべからざるをなし、
　　　　　　　　もって敵の勝つべきを待つ。
　　　　　　勝つべからざるは己に在り、勝つべきは敵に在る。
　　　　　　ゆえによく戦うものは、よく勝つべからざるをなす。
　　　　　　敵をしてこれに勝つべからしむることあたわず。

　　　　　　昔の強者は、まず敵に負けない態勢を整え、
　　　　　　　　そのあとで敵に勝てるチャンスを待った。
　　　　　　そもそも、敵に負けない態勢の構築は自身の問題であり、
　　　　　　　　敵がスキを作るのは敵の問題である。
　　　　　　いくら強者といえども、敵に負けない態勢は作れるけれど、
　　　　　　敵に自ら負ける態勢を作らせることはできない

　　　　　　まずは敵に負けない態勢を作りなさい。そして敵のスキを待ちなさい。
　　　　　　敵に負けない態勢の構築は自分自身の問題で、
　　　　　　敵がスキを作るのは敵の問題だ
　　　　　　　　敵に負けない態勢を構築するのは、
　　　　　　　　自分でコントロールできる問題です。
　　　　　　だから為せば為すほど強固な態勢を作れるでしょう。
　　　　　　しかし、敵が作るスキは自分でコントロートルできない問題です。　

大野耐一のトヨタ生産方式

　トヨタ生産方式（Ｔoyota Ｐroduction Ｓystem）
　　　　技術力（高い品質）とコスト削減（高いコスパ）を
　　　　両立させるために積み重ねられた生産方式の総称

　　　　主なモノ
　　　　　　・ジャスト・イン・タイム
　　　　　　　　ちょうど適時に間に合うように部品を作ること
　　　　　　　　　　余分なものを間に合わせても仕方がない
　　　　　　　　要るものを要るだけ要るときまでに用意すること

　　　　　　・自働化（ニンベンのついた自働化）
　　　　　　　　人間の知恵を機械に組み込み、
　　　　　　　　　　異常が起きたら機械が止まるようにした仕組み
　　　　　　　　無停止杼換ﾋｶｴ式自動織機（豊田Ｇ型）を開発した
　　　　　　　　　　糸が１本でも切れたら自動的に止まる仕組みにした

　　かんばん方式
　　　　ルールを設ける
　　　　　　・「かんばん」が外れただけ後工程が前工程へ取りに行く
　　　　　　・前工程は「かんばん」の外れたものを外れただけ、外れた順に作る
　　　　　　・「かんばん」のない時は運ばない、作らない
　　　　　　・「かんばん」は現物に必ずつけておく
　　　　　　・１００％良品でなければならない
　　　　　　・「かんばん」の枚数を減らしていく

　　　　　　・後工程が部品を引き取りに来たとき
　　　　　　　　「仕掛けかんばん」を外して、かんばん受取ポストに順に入れ、
　　　　　　　　代わりに持ってきた「引取りかんばん」を掛けて収容箱を持ち帰る
　　　　　　　　外された「仕掛けかんばん」は適宜集められ、
　　　　　　　　　外れた順に生産ポストにおかれる

　　　　　　・前工程が部品を生産したとき
　　　　　　　　「引取りかんばん」を外して、かんばん受取ポストに順に入れ、
　　　　　　　　代わりに持ってきた「仕掛けかんばん」を掛けて収容箱を置く
　　　　　　　　外された「引取りかんばん」は適宜集められる

エドワード・デ・ボノの「６つの帽子」

　水平思考
　　　進む道そのものをできるだけ沢山発見する
　垂直思考
　　　一つの方向に向かって進む

　刺激的操作（Ｐrovocative Ｏperation）
　　　正しいか間違いかではなく、状況を新しい観点で見る態度
　　　　　クセを断ち切って水平思考的な発想するために必要となる

　６つの帽子（新たな観点で別の解法を発見する方法）
　　　・中立を守る白い帽子
　　　　　中立で客観的な思考態度を象徴する
　　　　　　　事実や数値データに着目して、それらを冷静かつ客観的に検討する

　　　・情熱的に考える赤い帽子
　　　　　感情を直接表現する思考態度を象徴する
　　　　　　　怒りや情熱、直感、情緒など、
　　　　　　　　　論理的には説明できない考えを直情径行に表現する

　　　・警戒と注意を促す黒い帽子
　　　　　生真面目かつ思慮深い思考態度を象徴する
　　　　　　　考え方の誤りや見当違いなど、注意深く見極めて、指摘する思考態度

　　　・プラス思考の黄色い帽子
　　　　　建設的かつ積極的な思考態度を象徴する
　　　　　　　アイデアに含まれる利点を積極的に見つけ出し、
　　　　　　　建設的な意見を創り出す

　　　・新視点で考える緑の帽子
　　　　　みずみずしい創造性や新しいアイデアの創出を象徴する
　　　　　　　新しい考え方、新しい物の見方に着目する

　　　・全体を俯瞰する青い帽子
　　　　　冷静で超越した思考態度を象徴する
　　　　　　　現在の思考法や議論が適切なのか、「考え方を考える」態度

　会議の進行例
　　　・会議テーマを明確にする（青）
　　　・自由な意見を出し合う（赤）
　　　・テーマに関する情報を出す（白）
　　　・プラス思考で発想する（黄）
　　　・らに新しいアイデアを出す（緑）
　　　・具体化できそうな選択肢を評価する（黄）
　　　・実現不可能な選択肢を評価する（黒）
　　　・黒い帽子から出た欠点を補正する（緑・黄）
　　　・どの方向に進むのか戦略を練る（青）

ジョン・フォン・ノイマンのゲーム理論

　ゲーム理論
　　　複数の主体が個々の意思決定によって影響を受ける状況において
　　　主体がどのように意思決定し行動するのかについて理論化したもの

　ゼロサムゲーム
　　　一方が得をすれば、他方がその分損をする状態になるゲームのこと
　　　確率的に行動を選択するゼロサムゲームには均衡点がある

　　均衡点を知るための基本

　絶対優位の戦略
　　　電々堂は、Ｃ案を選ぶ方が得
　　　博通が相手の出方を考慮して選ぶべきはＡ案だが
　　　　　判断を誤ってＢ案に賭けたら、裏目に出て大きな痛手を被る

　ゲームの均衡点
　　　丸印と四角印の双方を持つセルがある、両方の印が集まる個所が均衡点

カーネマンとトヴェルスキーのプロスペクト理論

　価値関数
　　　我々人間が持つ主観的な価値を数学的に表現したもの
　　　人は同じ規模の利得と損失の場合、損失の方を２．２５倍程度重く受けとめる

　　　横軸は原点から右が利得、左が損失を示す
　　　縦軸は価値（満足度）で、原点から上が満足、下が不満足

　　　原点を基準に利得と損失のグラフが非対称になっている
　　　　　利得と損失いずれも直線になっていない
　　　　　　　右側の利得のグラフだと
　　　　　　　　　利得が上昇するに従って満足度も上昇しているが
　　　　　　　　　満足度の上昇の幅はだんだん小さくなっている
　　　　　　　　　　やや弧を描くグラフになっている

　感応度逓減ﾃｲｹﾞﾝ
　　　利得の増加により満足度は増加するが
　　　　　利得の増加１単位あたりの満足度は、だんだんと小さくなる

　　　　　「オマケ」として小出しにする意味は
　　　　　　　最初の満足に、次の満足、さらに次の満足と価値を見いだす
　　　　　　　一括して手にした価値よりも、
　　　　　　　　　小出しで手にした価値のトータルの方が大きくなる

　　　損失の場合は
　　　　　逆に、繰り返して損失するのを嫌い、一度にまとめて損失に対応する

　価値関数のグラフは
　　　損失の上昇よりも利得の下降の方が大きくなっている
　　　　　利得と損失の大きさが同じの場合、損失の方をより重大に受け止めている
　　　　　　　その重大さが、利得に比べて損失の場合に２～２．５倍になる

　損失回避性
　　　損得の大きさが同じなら、損することを極端に嫌う

　保有効果
　　　損失を少しでも回避しようという心理が働く
　　　　　同じ価値のモノでも、新たに手にするモノよりも、
　　　　　保有しているモノを高く評価する
　　　　　　　買うなら安く、売るなら高くと考える

　現状維持バイアス
　　　古臭くなったものでも、いざ捨てるとなると痛みが生じる、これは損失
　　　新たなことを実行すると得られる成果がある、これは利得

　　　同じ大きさの利得と損失では、損失の方が２倍以上大きく評価される
　　　　　新たなことを実行して得られる成果が
　　　　　古いものを捨てたときの損失よりも２倍程度大きくないと
　　　　　新たな一歩への踏ん切りがなかなかつかない
　　　こうして、現状を維持すなわち無難という消極的態度が支配的になる

キャプランとノートンのバランススコアカード

　バランススコアカード（Balanced Scorecard）
　　　当初は、企業の業績を評価するシステムとしてスタートする
　　　　　企業の業績評価が短期的な「財務の視点」に偏りがちなのに着目し
　　　　　財務の視点に、非財務的な長期的視点として
　　　　　顧客の視点、内部プロセスの視点、学習と成長の視点を加えて
　　　　　総合的に評価する
　　　　　　　徐々に、組織が持つ戦略を組織全体に浸透させる
　　　　　　　ツールとして利用される
　　　　　　　　　従来の組織では、経営トップが策定した戦略や目標が
　　　　　　　　　組織の隅々までには行き渡らないというジレンマがあった

　４つの視点
　　　・財務の視点
　　　　　企業は高い財務成績を目指す
　　　・顧客の視点
　　　　　高い財務成績を実現するためには、
　　　　　どのような顧客に焦点を合わせるかを考える
　　　・内部プロセスの視点
　　　　　顧客を満足させるには、どの内部プロセスに焦点を合わせるかを考える
　　　・学習と成長の視点
　　　　　内部プロセスを充実するには、どのような学習を施すべきかを考える

　個別の活動が、戦略上首尾一貫する
　　　財務の視点からトップダウンで戦略を実現する具体的行動を策定すると
　　　ボトムアップで行動に移すと、自然と最上位の戦略に結び付いてくる

　個別の活動について、的確に評価する
　　　個々の活動について「尺度」と「目標値」を設ける
　　　実行後のパフォーマンスが的確に評価できる

　戦略的マネージメントシステムの構築
　　　ＰＤＣＡの中心にＢＳＣを据え、ＰＤＣＡの全過程においてＢＳＣを活用する
　　　　　企業が策定した戦略をＢＳＣで組織に浸透させ、具体的実行案を計画する
　　　　　実行案を実行して、得られた結果を尺度と目標値で評価する
　　　　　次の計画にフィードバックする

ジェームズ・コリンズのビジョナリーカンパニー

　超優良企業（visionary company）
　　　時代を超えて成功し、その地位を維持し、経営手法を見本とされる企業
　　　共通点として、企業が持つ基本理念が強固で、理念に徹する傾向が強い
　　　　　相反することを同時に抱え込みながら、
　　　　　双方の機能を発揮させることができる企業

　８つの共通点
　　　・利益を超えた基本理念
　　　　　単なるお金儲けを超えた価値観と
　　　　　目的意識が基本理念に込められている
　　　　　　　お金儲けのことも考えないと、会社は早晩立ち行かなくなるが
　　　　　　　お金儲けはするのだけれど、それ以上に崇高な理想を持つ

　　　　　現実的な理想主義
　　　　　　　短期的な利益を手にしながら、長期的な利益をも実現する
　　　　　　　　　まず利益を超えた理想を掲げる、
　　　　　　　　　　　しかし、短期的利益を切り捨てたりはしない
　　　　　　　　　理想を掲げたそのあとに、
　　　　　　　　　　　理想を実現するための利益の重要性を強調する
　　　　　　　だから利益を超えた基本理念がどうしても必要になる

　　　・基本理念を維持し、進歩を促す
　　　　　基本理念と慣行または行動は別物である
　　　　　　　基本理念は維持するものの時代の変化に応じた進歩を促す行動をとる
　　　　　　　慣行は次々に変わる可能性がある

　　　・ＢＨＡＧ（Big Hairy Audacious Goals）を持つ
　　　　　大胆な目標を設定しメンバー全員が同じ方向に向かって一歩前に踏み出す
　　　　　企業活動を一種の宗教活動や社会運動のようなものと捉えて、
　　　　　　　使命に賛同した人達が集まったコミュニティ（組織）だと捉える

　　　・カルトのような文化
　　　　　ＢＨＡＧを目指して遮二無二働くと独特な文化（カルト的）が生まれる

　　　・大量に試して、うまくいったものを残す
　　　　　目標があいまいで、色々試してみて、たまたまうまくいったことがある

　　　・生え抜きの経営陣
　　　　　生え抜きの経営者ならば、企業の基本理念が身体に染みついているはず
　　　　　　　基本理念を無暗に変えたりしない
　　　　　外部から招聘された経営者は、基本理念と初めて接するわけなので
　　　　　　　基本理念の維持が生え抜きの場合よりも困難になる

　　　・決して満足しない
　　　　　常に今日より良くなるために明日を生きる

　　　・一貫性がある
　　　　　基本理念を始まりとする一貫性が、企業の至る所に生きている

野中郁次郎の組織的知識創造の理論

　組織の外から内へ、内から外への知識変換プロセスに日本企業の強みがあった
　　　企業は外から知識を吸収する、吸収した知識を組織内部で共有し
　　　共有した知識で新たな技術や製品に転用し市場に供給してきた
　知識創造が、連続的イノベーションを生み出し、日本企業の競争優位となった

　知識は暗黙知と形式知に大別できる
　　　暗黙知
　　　　　極めて個人的で、形式化したり他人に伝えたりするのが難しい知識
　　　形式知
　　　　　形式的な言葉や論理的な言葉で他人に伝達できる知識

　暗黙知を形式知に変えるプロセス
　　　共同化：個人の暗黙知からグループの暗黙知を創造する
　　　　　知識を個人の暗黙知からグループの暗黙知に変換する
　　　表出化：暗黙知から形式知を創造する
　　　　　暗黙知を論理的に記述する努力をする
　　　連結化：個別の形式知から体系的な形式知を創造する
　　　　　個別の形式知をさらに昇華させ、体系的な形式知として定着させる
　　　内面化：形式知から暗黙知を創造する
　　　　　高度な形式知となって組織全体に流布させ、
　　　　　全メンバーの習慣にまで昇華させる

エリヤフ・ゴールドラットの制約理論（TOC）

　制約理論（Theory of Constraints／TOC）は制約条件理論と呼ぶこともある
　　　制約理論は生産管理手法の一つ
　　　トヨタ生産方式（Toyota Production System／TPS）と同じく有名

　目指は全体最適化
　　　ボトルネックとは物事のパフォーマンスを決める制約条件のこと
　　　　　この制約に着目して改善することで全体のパフォーマンスが向上する

　集中の５段階
　　　全体最適化を目指す５つのステップ
　　　　　・システムの制約条件を見つける
　　　　　　　どこに制約条件すなわちボトルネックがあるかを特定する
　　　　　　　　　物理的制約条件
　　　　　　　　　　　装置や設備、人的リソースが制約条件になる
　　　　　　　　　市場の制約条件
　　　　　　　　　　　需要や顧客などの市場要因が制約条件になる
　　　　　　　　　　　　　マーケティング政策の変更や
　　　　　　　　　　　　　市場のセグメント化が不可欠になる
　　　　　　　　　方針の制約条件
　　　　　　　　　　　会社の方針や慣習が制約条件になる
　　　　　　　　　　　　　過去に定めた方針やルールが制約条件になる

　　　　　・制約条件を徹底活用する
　　　　　　　制約条件の能力が低下すると、
　　　　　　　　　全体のパフォーマンス低下に直接影響を及ぼす
　　　　　　　　　　　　制約条件が持つ可能性を十二分に引き出して、
　　　　　　　　　　　　　無駄な使い方をしない様にする
　　　　　　　　　　　　ボトルネックのパフォーマンスを、
　　　　　　　　　　　　　それ以上落とさないようにする

　　　　　・制約条件以外のすべてを制約条件に従属させる
　　　　　　　全要素を制約条件に従わせる
　　　　　　　　　従わずに部分最適化しても全体のパフォーマンスは上がらない
　　　　　　　　　部分最適化するより他にすべきことがある

　　　　　・制約条件の能力を高める
　　　　　　　現時点では制約条件の能力は最大限引き出されている筈
　　　　　　　　　さらに制約条件の能力を高める
　　　　　　　　　　　制約条件のパフォーマンスを高める
　　　　　　　　　　　制約条件のキャパシティの一部を他の非制約条件に
　　　　　　　　　　　　負担させる　等々

　　　　　・制約条件が解消されたら、惰性を避けて最初に戻る
　　　　　　　引き続き新たな制約条件を特定して、繰り返す

マイケル・ポーターのファイブフォース

　５つの競争要因
　　　ライバル組織との競争と考え、競争上の環境を５つの要因で考える
　　　　　・競争業者
　　　　　　　競争業者間の敵対関係が強いほど、業界の競争は激しさを増す
　　　　　　　　　敵対関係を左右する要因があることに留意する
　　　　　　　　　　　ライバル企業の数
　　　　　　　　　　　類似品の数
　　　　　　　　　　　高い固定コスト
　　　　　　　　　　　撤退障壁の大きさ（業績が不振でも撤退できない）

　　　　　・新規参入業者
　　　　　　　新規参入の脅威が大きいほど、業界の競争は激しくなる
　　　　　　　　　参入障壁が低いほど、業界の競争は激しくなる
　　　　　　　　　参入障壁が低く、撤退障壁が高い業界は、
　　　　　　　　　　構造的に競争が激しくなりやすい

　　　　　　　参入障壁の分かりやすい例
　　　　　　　　　政府による規制
　　　　　　　　　　事業免許の取得が非常に困難だと新規参入の脅威が高い
　　　　　　　　　巨額の投資が必要
　　　　　　　　　　最初から巨額の資本が必要、新規参入の脅威が低い
　　　　　　　　　規模の経済
　　　　　　　　　　コスト競争に陥り、新規参入の脅威が低い

　　　　　　　既存業者からの報復
　　　　　　　　　団体に加入できなければ事業の継続が困難になる

　　　　　・代替品
　　　　　　　製品やサービスを代替する新たな製品やサービスの登場
　　　　　　　　　代替品によって、業界の競争環境が大きく変化する
　　　　　　　　　代替品がどこから登場するのかはなかなか予測が付かない
　　　　　　　　　　　　業界の外からやってくることが多いので
　　　　　　　　　　　業界の外にもアンテナを張り巡らしておく

　　　　　・買い手（顧客）
　　　　　　　業界が作り出す製品やサービスを手にする人々
　　　　　　　　　売り手との交渉力によって業界の競争を左右する
　　　　　　　　　　　買い手の数が少ないと、業界内の企業を競わせて
　　　　　　　　　　　　価格の安い物を手に入れようとする

　　　　　・供給業者（売り手）
　　　　　　　部品や別のサービスを提供する業者
　　　　　　　　　買い手との交渉力によって業界の競争を左右する
　　　　　　　　　　　売り手の数が少ないと、業界内の競争を激化させる

　ファイブフォースから得られる効果的な戦略
　　　５つの競争要因ごとに防衛可能な地位を作り出すために、
　　　　　攻撃あるいは防御の行動を起こす
　　　　　・業界の競争環境に企業の長所や短所を適合させ、
　　　　　　　最良のポジションをつくる、短期的には重要な行動
　　　　　・競争要因のバランスに努める
　　　　　・変化をうまく利用する
　　　　　　　　長期的にはダイナミックな環境変化に対応する

アルバート・ハンフリーとSWOT分析

　　　・強み（Strengths）
　　　・弱み（Weaknesses）
　　　・機会（Opportunities）
　　　・脅威（Threats）

　　　組織に関する内部環境と外部環境を分析するためのツール
　　　　　内部環境については強みと弱み
　　　　　外部環境については機会と脅威　で分析する

　　　マトリックスで考える
　　　　　・「強み＆機会」
　　　　　　　組織の強みを生かせるチャンスを逃さに考える
　　　　　・「強み＆脅威」
　　　　　　　強みのどこかに落とし穴がないかを考える
　　　　　　　強みを弱体化させる脅威について考える
　　　　　・「弱み＆機会」
　　　　　　　どうしても補強や解消が必要となる弱みがあるはず
　　　　　　　　　弱みを見つけ出して改善すれば、強みがさらに強くなる
　　　　　　　むやみやたらに弱みを見つけ出し、改善するということではない
　　　　　　　　　必ず成果として強みの強化に繋げること
　　　　　・「弱み＆脅威」
　　　　　　　先に脅威をリストアップし組織にどのような影響を及ぼすかを考える
　　　　　　　次に影響が大きい箇所ほど、組織の弱みだと考える

マイケル・ポーターの「３つの基本戦略」

　著書「競争の戦略」での２本柱
　　　・戦略の定石・・・企業の経営戦略における定石
　　　　　三つの基本戦略
　　　　　　　コストのリーダーシップ戦略
　　　　　　　差別化戦略
　　　　　　　集中戦略
　　　・環境分析の手法・・・企業を取り巻く環境を分析する手法の解説

　コストのリーダーシップ戦略
　　　低コスト体質で業界のトップに立つ
　　　　　　　※低コストであって、低価格ではないことに注意
　　　　　業界一の低コスト体質を実現した企業は価格競争を挑まれても生き残れる
　　　　　低価格戦略に出るのはライバルが低価格で戦いを挑んできた時に限られる

　差別化戦略
　　　製品の差異を際立たせる
　　　　　いかにして意味ある差別化を実現するかがポイント
　　　　　　　差別化の焦点は多岐にわたる（例を挙げる）
　　　　　　　　・製品による差別化
　　　　　　　　・チャネルによる差別化
　　　　　　　　・イメージによる差別化
　　　　　　　　・スタッフによる差別化

　集中戦略
　　　市場全体ではなく、細分化した標的市場に狙いを定めて
　　　コストのリーダーシップ戦略か差別化戦略、あるいはその組み合わせ
　　　　　市場を共通要因で細分化（セグメンテーション）し
　　　　　自社にとって有利な市場を特定（ターゲティング）し
　　　　　そこへ顧客のマインドに訴える（ポジショニング）ような製品を
　　　　　　　コストのリーダーシップ戦略か差別化戦略、はたまた組み合わせ

　必要となる資源や組織の在り方
　　　コストのリーダーシップ戦略の採用
　　　　　低コスト体質実現のために長期的かつ継続的な投資が必要になる
　　　　　　　資金を確保できるかどうかが大きな課題ちなる
　　　　　コストを徹底して管理する組織体制を構築する

　　　差別化戦略の採用
　　　　　高いテクノロジーと製品開発能力が必要
　　　　　強力なマーケティング能力も必要となる
　　　　　研究開発とマーケティングを効果的にバランスさせる組織体制が必要

　　　集中戦略の採用
　　　　　特定のセグメントで強みを発揮できることが必要

　利点と欠点
　　　コストのリーダーシップ戦略の採用
　　　　　ライバルによる模倣を警戒する
　　　　　新たな技術革新に注意する

　　　差別化戦略の採用
　　　　　模倣に対して警戒する
　　　　　　　模倣される差別化は、差別化の要件を満たしていないと考える
　　　　　　　コストがかさむので、相手企業のコストとの差が大きく開く

クレイトン・クリステンセンの破壊的イノベーション

　ヨーゼフ・シュンペーター（経済学者、１８８３～１９５０）
　　　馬車から機関車のような非連続的な経済発展の原動力になるものを、
　　　イノベーションだと考えた
　　　　　古きを破壊し新しきを創造する、創造的破壊を提唱した
　　　　　　企業家に創造的破壊（イノベーション）を推進する役割を求めた
　　　　　　経営者に企業の日常業務を管理する役割を求めた

　ピーター・Ｆ・ドラッカー（経営学者、１９０９～２００５）
　　　マネジメントの主要機能にマーケティングとベーションを据えた
　　　経営者は日常業務の管理のみならず、イノベーションを推進する役割も担う

　クレイトン・クリステンセン（経営学者、１８５２～　）
　　　２種類のイノベーション
　　　　　・持続的イノベーション（sustaining innovation）
　　　　　　　持続的な性能向上を目指すイノベーションを指す
　　　　　・破壊的イノベーション（disruptive innovation）
　　　　　　　価格は安いが性能は低い技術によるイノベーションを指す
　　　　　　　　　disruptiveの訳は「秩序を乱す」、決して「破壊的」ではない

　　　破壊的イノベーションの本質
　　　　　秩序を乱す製品は、主流市場で互角に戦うことができないから、
　　　　　　　非主流市場に投入される
　　　　　いったん市場に投入されると持続的イノベーションが急速に進む
　　　　　当然、性能は日増しに向上し
　　　　　　　やがて主流市場において十分な製品へと進化する

　　　イノベーションのジレンマ
　　　　　破壊的イノベーションを起こしたくても起こせない現象がジレンマとなる
　　　　　　　破壊的イノベーションを巻き起こしたいが
　　　　　　　間管理職にとっての安全パイは持続的イノベーションとなる

キムとモボルニューのブルー・オーシャン戦略

　予期せぬ出来事は、イノベーションを実現するための重要な機会
　　　予期せぬ出来事が生じたら、その背景で何か環境が変化していないかを考える
　　　その変化を掴めたら、
　　　　　変化を活用することで今まででにない新たな世界を作り出すことができる

　レッド・オーシャン
　　　血で血を洗うような競争が繰り広げられる市場
　　　戦う企業は誰もが傷つき疲弊する

　ブルー・オーシャン
　　　競争相手のいない未知の市場
　　　既存の市場から脱出し、新たな市場を創造して成功を目指す
　　　　　成功への具体的手法がブルー・オーシャン戦略
　　　　　「競争を無意味にする戦略」とも呼ばれる

　全く新たな市場を創造することは
　　　既存市場を定義付けする価値を問い直し、市場の境界を引き直すこと
　　　従来のオーソドックスなマーケティング理論から逸脱している
　　　　　既存市場の顧客以外（非顧客）を対象にするから、
　　　　　従来の理論とは全くアプローチが違う

　　　非顧客を３種類に分類する
　　　　・消極的な買い手
　　　　　　購入意欲は低く、代替品で間に合わせようとする
　　　　・利用しないと決めた顧客
　　　　　　現在の市場（製品）に不満があり、利用しないことを心に決めている
　　　　・市場から距離を置く顧客
　　　　　　業界の製品も代替品も利用しない、既存市場から最も遠い位置にいる

　　　３種類の非顧客を顧客にする手を考える
　　　　・消極的な買い手
　　　　　　代替品に逃げる原因を取り除く
　　　　・利用しないと決めた顧客
　　　　　　利用しないと決めた原因を取り除く
　　　　・市場から距離を置く顧客
　　　　　　潜在的な需要に注目する

　既存市場を定義付けする価値を問い直すとは
　　　非顧客が共通して持つニーズをつかみ取り、これに対処する製品を形にする
　　　形に出来れば、非顧客を取り込める可能性が大いに高まる

　意識的にイノベーションを推進するとっておきの方法
　　　既存の市場にある製品と非顧客のニーズを念頭に置いて
　　　常識と考えられている要素を取り除き大胆に減らして、
　　　　　製品を無価値なものにする
　　　　　　　・取り除く
　　　　　　　・大胆に減らす
　　　　　次に、非顧客のニーズに合致した要素を付け加え
　　　　　大胆に増やして、製品の価値を高める
　　　　　　　・付け加える
　　　　　　　・大胆に増やす

ジェフリー・ムーアのキャズム理論

　キャズムとは
　　　岩盤や地表などの大きな裂け目あるいは亀裂のこと
　　　　　新製品が普及せず消え去るのはキャズムを飛び越えられなかった

　　　集積回路の性能は２年で２倍になるは、インテルのゴードン・ムーア

　キャズム理論
　　　アーリー・アダプターとアーリー・マジョリティの間にキャズムがある
　　　　　それを飛び越えるにはホール・プロダクトでニッチ市場を狙い
　　　　　そこでナンバー１を目指し、その勢いで周辺市場を攻略する

　解説（その１）　エベレット・ロジャーズのイノベーション普及理論
　　　「イノベーション採用者カテゴリー」といって５段階に分類した
　　　　　「平均－標準偏差×２」より左（全体の２．５％）
　　　　　　　イノベーター・・・イノベーションを最も早くに採用する人たち
　　　　　「平均－標準偏差×２」より右（全体の１３．５％）
　　　　　　　アーリー・アダプター（初期採用者）
　　　　　　　　　・・・イノベーションを比較的早期に採用する人たち
　　　　　「平均－標準偏差」より右（全体の３４％）
　　　　　　　アーリー・マジョリティ（初期多数派）
　　　　　「平均」より右（３４％）
　　　　　　　レイト・マジョリティ（後期多数派）
　　　　　「平均＋標準偏差」より右（１６％）
　　　　　　　ラガード（遅延者）・・・イノベーションを最も遅れて採用する

　解説（その２）　ジェフリー・ムーアのキャズム理論
　　　イノベーターからアーリー・アダプターに商品が普及すると、
　　　　　一時的なブームが巻き起こる
　　　アーリー・アダプター（初期採用者）はイノベーターよりも採用は遅れるが
　　　　　その技術が社会にどういった影響を及ぼすかを鋭く見抜き
　　　　　イノベーションを活用することで起こる変革を予見（ビジョナリー）する
　　　ビジョナリー（初期採用者）と呼ばれる人々は、
　　　　　社会で強い影響力を持っている場合が多い
　　　ビジョナリーにイノベーションが普及すると、
　　　　　影響力の強さからメディアの注目を集める
　　　　　メディアにそのイノベーションに関する情報が次々と取り上げられる
　　　　　これが進展していくと、ブームと呼ぶ現象が起こる
　　　アーリー・マジョリティ（初期多数派）はそうは動かない
　　　　　そもそも多数派はテクノロジー等に興味など無い
　　　　　　　最大の関心事はそれが自分の利益に資するか否か
　　　　　　　工夫して使うほど知識が豊富でないので、
　　　　　　　　　使い勝手が悪ければ手に取らない
　　　アーリー・アダプター（初期採用者）と
　　　　　アーリー・マジョリティ（初期多数派）の間には
　　　　　大きなギャップ（キャズム）が存在する

　　解説（その３）　キャズムを飛び越える（イノベーションの普及を推進する）
　　　　多数派の一般市場全体を相手にするのではなくニッチ市場を狙う
　　　　次にターゲティングしたニッチ市場にホール・プロダクトを投入する
　　　　　　顧客のあらゆる要求に応えられる様にプロダクトを仕上げる
　　　　市場でナンバー１の地位を目指す
　　　　　　多数派はナンバー１が大好きで安心感が得られるモノが好き
　　　　１番という看板でもって周辺市場を攻める

フィリップ・コトラーのマーケティング論

　マーケティングの基本的な手順
　　　Ｒ → ＳＴＰ → ＭＭ → Ｉ → Ｃ　とした

　　　・調査（Research）
　　　・セグメンテーション・ターゲティング・ポジショニング
　　　　　　（Segmentation, Targeting, Positioning）
　　　　　セグメンテーション（市場細分化）
　　　　　　　　共通の嗜好を持つ顧客をグループ化する
　　　　　ターゲティング（標的を決める）
　　　　　　　どの市場を対象にするのが自社にとって得策なのかを考える
　　　　　ポジショニング（相対的な位置決め）
　　　　　　　　いかなるコンセプトの製品を提供するのかを明らかにする
　　　　　　　　競合製品に対して自社の製品が相対的に
　　　　　　　　　どのような位置にあるのかを明確にする
　　　・マーケティング・ミックス（Marketing Mix）
　　　　　ニーズ ⇒ ウォンツ ⇒ 需要を喚起する
　　　　　　　ニーズ・・・何かの不足を感じている状態
　　　　　　　ウォンツ・・ニーズが形になったもの
　　　　　　　マーケティング・ミックスとは上記の流れでニーズを満たす
　　　・実施（Implementation）
　　　　　組織からみたマーケティング活動（４P）
　　　　　　　・プロダクト（製品）
　　　　　　　・プライス（価格）
　　　　　　　・プレイス（流通経路）
　　　　　　　・プロモーション（販売促進）
　　　　　　　　　５つの活動に細分化する
　　　　　　　　　　　・広告
　　　　　　　　　　　・パブリシティ
　　　　　　　　　　　・販売促進
　　　　　　　　　　　・人的販売
　　　　　　　　　　　・インターネット
　　　　　顧客からみたマーケティング活動（４C）
　　　　　　　・顧客ソリューション（Customer Solution）
　　　　　　　・顧客コスト（Customer Cost）
　　　　　　　・利便性（Convenience）
　　　　　　　・コミュニケーション（Communication）

　　　・管理（Control）

ピーター・ドラッカーのマネージメント論

　組織を「社会の器官（organ）」と捉える
　　　組織は社会やコミュニティや個人のニーズに対処するために作られる
　　　あらゆるニーズに対処することは困難、特定のニーズに対処する

　組織は、社会が持ついかなるニーズに対処するのか？
　　　その態度を明確にしなければならない

　組織が社会のニーズに対処するのを表明したものがミッション（使命）
　　　ミッションを明らかにすることで、
　　　　　社会に対していかに貢献するのかが明瞭になり
　　　　　ミッションそのものが、組織の存在理由を示すことになる

　　　　　ミッションとは
　　　　　　　過去によって規定される組織の存在理由
　　　　　ビジョンとは
　　　　　　　将来こうなりたいという理想像
　　　　　価値観とは
　　　　　　　ビジョンを実現するための行動基準
　　　　　企業理念とは
　　　　　　　上記３つの概念をひとまとめにしたもの

　　　ミッションを正しく理解して、それに従って行動すること
　　　　　それが組織が継続して成果を得るための最低限必要な条件になる
　　　ニーズに対するソリューション（解決策）を提供し
　　　　　受け取った社会やコミュニティ、個人から対価としてお金をいただく
　　　他の組織よりも抜きん出たソリューションを提供して
　　　　　顧客を創り出し繋ぎ止めなければならない

　　　組織が持つべき顧客創造の機能
　　　　　・マーケティング（ニーズに応えて利益を上げること）
　　　　　・イノベーション（新たな価値作り）
　　　両者をコントロールするのがマネジメント
　　　　　組織に成果を上げさせるための道具・機関・機能

１．経緯

　２０１０年１１月から開発業務を開始する
　　　野村ＨＤは、日本ＩＢＭに開発を委託し契約を締結する
　　　既存のシステムをカスタマイズして開発することとなる

　システムの開発費用は、概算１７億７９００万円
　　　２０１３年１月に稼働開始することを目標に設定する

２．開発実態

　２０１１年２月２５日に要件定義フェーズの終了、概要設計フェーズに進む
　　　開発が進むに従ってスケジュールが何度も見直され、
　　　個別契約が順次締結され、開発費用も増額されることになる

　２０１１年７月上旬の打ち合わせ
　　　IT戦略部部長から
　　　　　今後大きな工数追加が判明する可能性はないと念を押す発言
　　　だが、後日開かれた打ち合わせの場で新たな業務要件を追加
　　　　　今後も伝えきれていない要件が見つかる可能性があると発言する

　２０１２年７月から他のシステムとの連動テストを予定する
　　　日本ＩＢＭに対して同年６月末までの納品を要請するが、
　　　日本ＩＢＭは修正作業に時間を要し、
　　　　　２０１３年１月に稼働するためには遅くとも
　　　　　２０１２年９月末までに障害対応を終えて
　　　　　２０１２年１０月末までに総合テストを完了する必要がある

　２０１２年８月２４日に日本ＩＢＭは野村ＨＤに
　　　スケジュール達成が困難であり品質上もリスクがあることを通知する

　　　野村ＨＤは本件システムの稼働を断念し、
　　　　　既存のシステムを修正開発する方法を予備的に野村総研に委託する

　　　この時点で両社の本件システムへの出来は、
　　　　　野村ＨＤとしてはあまりに品質が悪く完成見通しが立っていない
　　　　　日本ＩＢＭとしては約９０％対応済みである

　　　その後、両社は開発遅延に対して検討を重ねる

　２０１２年１０月に日本ＩＢＭが見直し計画を提案し
　　　システムの稼働開始を２０１３年９月とする

　　　野村ＨＤは、同見直し計画が有効な解決策とは評価できず
　　　　　２０１３年１月に全ての個別契約を解除する旨を通知し、
　　　　　日本ＩＢＭに対し、総額約３６億１５００万円の損害賠償を請求する

　　　日本ＩＢＭは、総額約５億６３００万円の報酬及び損害賠償を反訴する

３．地方裁判所での裁判

　東京地方裁判所での裁判
　　　２０１９年３月２０日に野村HD有利な判決
　　　　　日本ＩＢＭが野村ＨＤに対して１６億２０７８万円を支払う
　　　　　日本ＩＢＭの野村ＨＤに対する請求を棄却する

　　　要約
　　　　　システムの最終的な出来形と見直し計画について
　　　　　　　双方から意見書が提出され、裁判所の専門委員の説明にも照らす
　　　　　　　システムは、社会通念に照らして客観的に見て、
　　　　　　　ＩＢＭの見直し計画によって完成が確実であったとは認められず、
　　　　　　　野村ＨＤにおいて完成や円滑な移行、稼働後の運用保守を
　　　　　　　危惧することもやむを得ないものであった
　　　　　本来予定された時期に稼働できず、
　　　　　　　仮に稼働させても不具合が生じるリスクを指摘されたのは
　　　　　　　稼働予定時期まで４か月程度しか残されていない時期であり、
　　　　　　　ＩＢＭが指摘したリスクが顕在化した場合には
　　　　　　　野村ＨＤの顧客へのサービスに支障を生じさせるのであって
　　　　　　　野村ＨＤとしては到底許容できないものと考えられる

　　　　　２０１４年８月の時点で履行不能を来したものと認める
　　　　　　　但し、開発はフェーズごとに個別契約が締結されているところ、
　　　　　　　各個別契約は、システムの稼働を共通の目的としているものの、
　　　　　　　契約目的の達成不能と個別契約に基づく
　　　　　　　個別具体的な債務の履行不能とは分けて検討する必要がある

　　　　　　　全ての個別契約を履行不能と評価することはできない

　　　　　野村ＨＤに生じた損害は合計約１９億１３００万円であるところ、
　　　　　　　個別契約において責任制限条項が設けられているから、
　　　　　　　日本ＩＢＭが賠償すべき金額は受領済み代金額に限られる

　　　　　ＩＢＭの請求については、
　　　　　　　債務の本旨に従った履行が無かったので請求権が発生しない

４．高等裁判所での判決

　東京高等裁判所での裁判
　　　２０２１年４月２１日にＩＢＭ有利な判決
　　　　　第一審とは正反対の判決となる
　　　　　　　野村ＨＤが日本ＩＢＭに対して約１億１２００万円を支払う
　　　　　　　日本ＩＢＭに対する請求を棄却する

　　　要約
　　　　　各個別契約の締結に際し、２０１３年１月の稼働させることは
　　　　　ビジネス上の目標であったことは容易に推認できる
　　　　　ビジネス上の目標が重要であるからといって、
　　　　　その目標がそのまま契約上の債務として合意されるとは限らない

　　　　　各個別契約は、フェーズ毎に分けて締結され、
　　　　　日本ＩＢＭが作業内容の実施を支援をすることや、
　　　　　プログラムを製作・納入することを債務として負う内容となっているが
　　　　　システムを完成稼働することや履行期限とすることが記載されていない

　　　　　したがって、各個別契約において、
　　　　　本件システムを完成して稼働させることや、
　　　　　履行期限を２０１３年１月とすることは、
　　　　　日本ＩＢＭの債務の内容として合意されていなかった

　　　　　各個別契約の履行不能について、
　　　　　履行が完了したものは履行不能になり得ず、
　　　　　履行が完了していないものについても準委任契約であるから、
　　　　　日本ＩＢＭとしては本件システムを完成させる義務ではなく、
　　　　　稼働を目標として誠実にサービスを提供すべき善管注意義務を負う

　　　　　本件システムが改善を要する点を多数抱えていたことは事実であるが、
　　　　　双方に原因があり、特に基本設計フェーズに入った後も
　　　　　野村ＨＤが変更要求を繰り返して工数の著しい増大を繰り返した
　　　　　ことに、より大きな原因がある

　日本ＩＢＭには債務不履行がなく、野村ＨＤの請求には理由がない
　　　日本ＩＢＭが履行を完了した部分については報酬請求権が成立し、
　　　履行が完了していない部分についても
　　　　　出来高払い制で支払う旨の黙示の合意を推認できるから、
　　　　　報酬請求権が発生する

　２０２１年１２月までに上告を取り下げ、第二審の判決が確定する
　　　野村ＨＤが日本ＩＢＭに対して約１億円を支払う

５．変更要求の内容

　会社の方針は海外製パッケージソフトに合わせて業務を最適化する
　　　投資顧問部の次長は方針に反して自身の現行業務を維持することに固執
　　　追加要件を多発し、IBMに対して辛辣な他罰的、攻撃的発言を繰り返す

　概要設計フェーズの開始直後から
　　　要件定義書になかった追加要件が野村証券から多発する
　　　設計・開発やテストフェーズに入っても変更要求は続出し、
　　　　　2013年1月の稼働を諦めて総合テストの中止を判断するまで続く

　　　判決文で「自分の庭先をきれいにすることだけを考えている」と認定

６．まとめ

　組織的に不備な点
　　　コントロールできなかった情報システム部門
　　　状況に振り回された日本IBM

　第二審が重視した点
　　　個別契約の評価違いという点と
　　　野村ＨＤが業務を日本ＩＢＭに伝えるにあたって、
　　　　　特定の業務が属人化しており早期の段階で伝えることができておらず、
　　　　　システム開発部門と営業部門の意思疎通が希薄であり、
　　　　　属人化した特定の業務を担当者が改善要求を小出しにしていた

　　　ユーザー企業側の責任を問題視する
　　　　　工数削減提案に十分に応じなかった
　　　　　途中で追加要件を多発したりする